【沃爾瑪】沃爾瑪超市加盟多少錢

2012-11-12 08:55

　　沃爾瑪公司是很大的商業(yè)零售企業(yè)，在物流運營過程中，盡可能地降低成本是其經(jīng)營的哲學。沃爾瑪有時采用空運，有時采用船運，還有一些貨物采用卡車公路運輸。在，沃爾瑪?shù)夭捎霉愤\輸，所以如何降低卡車運輸成本，是沃爾瑪物流管理面臨的一個重要問題，為此他們主要采取了以下措施： 　　沃爾瑪使用一種盡可能大的卡車，大約有16米加長的貨柜，比集裝箱運輸卡車更長或更高。沃爾瑪把卡車裝得非常滿，產(chǎn)品從車廂的底部一直裝到很高，這樣非常有助于節(jié)約成本。 　　沃爾瑪?shù)能囕v都是自有的，司機也是他的員工。沃爾瑪?shù)能囮牬蠹s有5000名非司機員工，還有3700多名司機，車隊每周每一次運輸可以達7000-8000公里。 　　沃爾瑪知道，卡車運輸是比較危險的，有可能會出交通事故。因此，對于運輸車隊來說，提高/增加安全是節(jié)約成本重要的環(huán)節(jié)。沃爾瑪?shù)目谔柺恰鞍踩珒?yōu)先，禮貌優(yōu)先”，而不是“速度優(yōu)先”o在運輸過程中，卡車司機們都非常遵守交通規(guī)則。沃爾瑪定期在公路上對運輸車隊進行調(diào)查，卡車上面都帶有公司的號碼，如果看到司機違章駕駛，調(diào)查人員就可以根據(jù)車上的號碼報告，以便于進行懲處。沃爾瑪認為，卡車不出事故，就是節(jié)省公司的費用，就是很大限度地降低物流成本，由于狠抓了安全駕駛，運輸車隊已經(jīng)創(chuàng)造了300萬公里無事故的紀錄。 　　沃爾瑪采用全球定位系統(tǒng)對車輛進行定位，醫(yī)此在任何時候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店有多遠，還需要多長時間才能運到商店，這種估算可以準確到小時。沃爾瑪知道卡車在哪里，產(chǎn)品在哪里。就可以提高整個物流系統(tǒng)的效率，有助于降低成本。 　　沃爾瑪?shù)倪B鎖商場的物流部門，24小時進行工作，無論白天或晚上，都能為卡車及時卸貨。另外，沃爾瑪?shù)倪\輸車隊利用夜間進行從出發(fā)地到目的地的運輸，從而做到了當日下午進行集貨，夜間進行異地運輸，翌日上午即可送貨上門，提高/增加在15-18個小時內(nèi)完成整個運輸過程，這是沃爾瑪在速度上取得優(yōu)勢的重要措施。 　　沃爾瑪?shù)目ㄜ嚢旬a(chǎn)品運到商場后，商場可以把它整個地卸下來，而不用對每個產(chǎn)品逐個檢查，這樣就可以節(jié)省很多時間和精力，加快了沃爾瑪物流的循環(huán)過程，從而降低了成本。這里有一個非常重要的先決條件，就是沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)能夠確保商場所得到的產(chǎn)品是與發(fā)貨單完全一致的產(chǎn)品。 　　沃爾瑪?shù)倪\輸成本比供貨廠商自己運輸產(chǎn)品要低，所以廠商也使用沃爾瑪?shù)目ㄜ噥磉\輸貨物，從而做到了把產(chǎn)品從工廠直接運送到商場，大大節(jié)省了產(chǎn)品流程中的倉儲成本和轉(zhuǎn)運成本。 　　沃爾瑪?shù)募信渌椭行陌焉鲜龃胧┯袡C地組合在一起，做出了一個經(jīng)濟合理的安排，從而使沃爾瑪?shù)倪\輸車隊能以較低的成本率地運行。當然，這些措施的背后包含了許多艱辛和汗水，相信本土企業(yè)也能從中得到啟發(fā)，創(chuàng)造出沃爾瑪式的奇跡來。

2012-11-30 10:06

　　沃爾瑪獨特的聚焦戰(zhàn)略在它建立之初就已經(jīng)完全展現(xiàn)了。他們將精力集中于整體市場中狹窄也是具備挑戰(zhàn)力的鄉(xiāng)村。除了因為這樣的目標市場并不是同行業(yè)中主要競爭對手的重點聚焦對象，甚至被他們所忽視，還因為那個時候的美國鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)的居民已經(jīng)有了足夠的購買力，而生活條件和基礎設施都不夠完善，沃爾瑪?shù)某霈F(xiàn)，甚至吸引了來自周圍幾十到上百千米范圍的居民前來購買商品。他們所聚焦的這一原本在別人看來無利可圖的市場區(qū)域卻給沃爾瑪帶來了生存和擴展的機會，也是沃爾瑪實施經(jīng)典的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的前提。在后來的十幾年間，沃爾瑪繼續(xù)占領小城鎮(zhèn)這個被其他零售商店所遺忘的細分市場，逐漸形成了星火燎原之勢，避開了激烈的競爭，在悄無聲息中占領了全美國的零售市場?？梢哉f，他們在國際市場上所取得的成功，和他們所采用的聚焦戰(zhàn)略是分不開的。 　　當然，說到聚焦戰(zhàn)略，值得一提的還是沃爾瑪在市場上的戰(zhàn)略。格拉斯在20世紀90年代造訪時說，是地球上單獨可能單獨再創(chuàng)造1000億美元業(yè)績的。擁有一個巨大而且包括沃爾瑪?shù)雀鞔罅銟I(yè)來說實在是個不前景廣闊的市場，這對于企業(yè)的誘惑。但要進入一個陌生的東方大陸，又豈是容易之事。為了進入市場，沃爾瑪曾做了長達6年的準備。而業(yè)界普遍認為，沃爾瑪在優(yōu)先個階段的表現(xiàn)并不好，到目前為止，沃爾瑪在國內(nèi)也不過才設立了40多家分店。沃爾瑪配送中心的規(guī)模效應根本無法呈現(xiàn)出來。 　　從根本上說，由于沒有規(guī)模效應，導致了沃爾瑪依靠先進信息技術(shù)支撐的物流配送體系難以發(fā)揮效用，隨之而來的是采購成本難以下降，規(guī)模效應引發(fā)的“多米諾效應”使沃爾瑪核心的優(yōu)勢在徹底失去了作用。沃爾瑪不得不跟其他的零售商站在同一條起跑線上。營銷大師米爾頓·科特勒曾說：“應該把當做一個更類似歐洲而非美國的市場來看待?；诓煌牡貐^(qū)文化、法律、品位及只能政治力量與媒體力量慢慢消化的權(quán)力結(jié)構(gòu)，正像歐洲商業(yè)表現(xiàn)出的多樣性。相反，美國市場則具有顯著的同質(zhì)性。”在文化上，沃爾瑪在美國形成的企業(yè)文化和經(jīng)驗由于文化的不同，并沒有如愿以償?shù)貜椭频綒W洲，沃爾瑪?shù)拿绹Ｊ皆谀芊窈髞慝@得成功目前也尚難作出結(jié)論。但是外界的擔憂顯然是多余的，對于沃爾瑪?shù)囊饬x不同于歐洲，沃爾瑪自有自己的打算。在，他們把銷售放在了第二位，他們的聚焦戰(zhàn)略體現(xiàn)于采購鏈和供應鏈系統(tǒng)的整合上。 　　由于有著遠超其他的人口，因此便有了遠比其他更多的人力資源，也就有了更低的人力資源成本。而且地大物博，商品制造業(yè)也比較發(fā)達，是一個非常理想的物資供給國。在這么大，同時又有這么強的增長潛力的一個目標市場上一旦實現(xiàn)了全面采購，這對沃爾瑪在整個亞洲市場，甚至全球市場上顯然是個非常利好的消息，這會讓沃爾瑪建立局部市場的低成本優(yōu)勢，從而有更強的競爭力。這樣的聚焦戰(zhàn)略建立起的競爭優(yōu)勢構(gòu)筑了進入市場的壁壘，以便防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者和潛在進入者，這對沃爾瑪今后在的銷售也是很有利的。可以說，沃爾瑪從一開始便把進入市場的首要目的定位在了采購上。盡管在的銷售市場上并不如意，但是在采購上，沃爾瑪卻是成功的。在，沃爾瑪非常自豪的一個數(shù)字是采購額已經(jīng)超過150億美元，沃爾瑪公共事務部高等經(jīng)理曾強向媒體表示，沃爾瑪計劃未來5年內(nèi)，在的采購金額擴大到每年250億~ 300億美元，近幾年，沃爾瑪在的采購額以每年20%的速度遞增。IBM的一位零售業(yè)咨詢顧問認為，沃爾瑪在的銷售遠不及沃爾瑪在的采購重要，而沃爾瑪一位副總裁也曾向外界表示，已經(jīng)成為沃爾瑪全球采購的重要基地，是沃爾瑪全球很大的供應國之一。但是，對沃爾瑪?shù)囊饬x并不能就限于采購，國內(nèi)零售業(yè)全面對外資開放后，沃爾瑪在前期做完預備功課后開始提速新的征程。畢竟只有采購的強健不是完整的沃爾瑪。也許，零售的意義對于沃爾瑪而言只不過才開局。

2013-04-24 13:14

沃爾瑪被稱為零售配送的開拓者，其獨特的配送體系是其成功的一個重要方面。沃爾頓為沃爾瑪確定的目標也是公司的出發(fā)點，即集中滿足顧客需要，為顧客提供可得到的品質(zhì)合格的商品，讓這些商品滿足顧客在一定的時間、地點內(nèi)的需要；開發(fā)一種降低成本的結(jié)構(gòu)，以便能以競爭性價格提供商品；創(chuàng)建并維持一個一律值得信任的名聲。